"Emergência! Hoje!" A economia soviética era realmente planejada?

"Emergência! Hoje!" A economia soviética era realmente planejada?

rabkor.ru/

Lendo Brezhnev através das lentes de Mitrokhin

Introdução: "Era uma economia planificada?"

As férias de inverno geralmente são para relaxar. Naturalmente, muitos de nós as aproveitamos para trabalho intelectual não remunerado: colocar a leitura em dia, colocando-a em dia após o término da nossa lista de livros.

Desta vez, meu presente de Natal foi o livro incrivelmente detalhado (e, sim, verdadeiramente delicioso) de Nikolai Mitrokhin, "Ensaios sobre a Política Econômica Soviética 1965-1989", publicado em russo em 2023 pela Novoye Literaturnoye Obozreniye. A tese central de Mitrokhin é formulada com extrema severidade: a economia soviética, argumenta ele, estava longe de ser "planejada" no sentido retratado pela ideologia soviética. As metas de planejamento originais foram revisadas, acordadas e reacordadas tantas vezes, ajustadas, adiadas, renomeadas e silenciosamente reescritas durante a implementação, e os recursos foram redirecionados com tanta frequência, que a famosa "lei do desenvolvimento planejado e proporcional sob o socialismo", inventada por economistas soviéticos, torna-se um floreio retórico em vez de um princípio prático.

É claro que Mitrokhin não é o primeiro a falar sobre isso. Muito antes da perestroika, quando essa linguagem se tornou "aceitável", Yevgeny Zalesky já havia demonstrado, com rigor empírico, como os "planos" soviéticos eram, na realidade, constantemente negociados, ajustados e reinterpretados politicamente durante a implementação. Em um estudo de 1980 sobre o planejamento stalinista, ele demonstra que, mesmo no auge do modelo de comando administrativo, os planos de longo e médio prazo muitas vezes funcionavam não como programas técnicos obrigatórios, mas sim como declarações de mobilização, continuamente alteradas à medida que gargalos, pressões departamentais e crises administrativas ampliavam os limites do possível.

Na década de 1980, a geração seguinte de economistas e conselheiros de reforma soviéticos diagnosticou abertamente esses defeitos a partir de dentro do sistema. Figuras como Abel Aganbegyan, Leonid Abalkin, Nikolai Petrakov, Stanislav Shatalin e Grigory Yavlinsky (todos mencionados em Mitrokhin) concordaram, em graus variados, em um ponto: o modelo de comando administrativo gerava rigidez, jogos de negociação e falhas crônicas de coordenação que nenhum ajuste fino conseguia remediar completamente.

Para enfatizar isso, Mitrokhin cita Mikhail Gorbachev, que em suas memórias descreveu o processo de tomada de decisões trabalhoso, burocrático e complexo em uma economia planificada altamente centralizada, e então perguntou retoricamente: pode-se sequer chamar um sistema assim de planejado? A pergunta é pertinente, porque qualquer pessoa que tenha trabalhado em uma grande hierarquia reconhecerá esse cenário: o sistema é ostensivamente "centralizado", mas o centro está afogado em papelada, enquanto a periferia sobrevive por meio da improvisação.

Dito isso, não concordo totalmente com a conclusão de Mitrokhin. Revisões frequentes, negociações e ajustes durante a implementação não tornam automaticamente uma economia "não planejada". Podem significar outra coisa: planejamento como um processo político-administrativo, e não como um projeto de engenharia. No mundo real, os planos muitas vezes funcionam não como tábuas sagradas, mas como compromissos contestados que precisam ser constantemente conciliados com restrições, gargalos e prioridades mutáveis. Além disso, renegociações intermináveis ​​podem demonstrar como o planejamento realmente funcionou, em vez de provar que ele "não existiu".

De qualquer forma, independentemente do que se possa dizer sobre o planejamento soviético, ele ao menos conseguiu evitar as crises capitalistas clássicas de superprodução. A patologia era quase oposta: uma economia crônica de escassez no sentido de Kornai, onde a falta, as filas e as restrições brandas eram características estruturais, e não "desequilíbrios" temporários.

Confusão com o desenho de Brejnev

Para refletir sobre isso, troquei Mitrokhin por um "personagem secundário" inesperado: Leonid Brezhnev e suas memórias, hoje quase esquecidas, "Renascimento", nas quais ele descreve a restauração pós-guerra da gigantesca siderúrgica Zaporizhstal, no sudeste da Ucrânia. Em certo momento, Brezhnev conta uma pequena história em um tom bem-humorado, quase afetuoso. Chega um desenho com uma resolução categórica: "Emergência! Hoje. Livshits." Os instaladores olham para o diagrama e congelam: segundo os padrões mais rigorosos, isso requer três dias de trabalho. Seguiu-se uma certa dose de "palavrões", como Brezhnev insinua delicadamente, mas não há como escapar da ordem de "emergência". Eles se amontoam, "se reorganizam inteligentemente" e, de alguma forma, conseguem terminar a instalação naquele mesmo dia.

Então, uma moça do departamento de projetos aparece correndo: "Onde está o desenho?" E eis o desfecho: a resolução do camarada Livshits, chefe do setor de energia da Gipromez, não era dirigida aos instaladores. Ele queria dizer: façam uma cópia do desenho hoje. Não construam. Não instalem. Apenas redesenhe o papel.

E aqui vai uma pergunta mais importante do que uma piada. Se uma economia supostamente "planejada" consegue mobilizar recursos e mão de obra tão rapidamente que três dias de trabalho se transformam em um, mas também consegue cometer um erro tão grave que um pedido de cópia desencadeia uma corrida de produção, o que isso revela sobre o planejamento soviético? Era um sistema de coordenação racional ou um sistema de sinais hierárquicos e improvisação defensiva? E se o carimbo de "emergência" pode redistribuir a mão de obra instantaneamente, o que isso significa para a priorização, o fluxo de informações e por que a produtividade cotidiana era tão diferente da produtividade em "crises"?

Começaremos com este pequeno episódio.

Cinco vinhetas de uma resolução

Essa breve anedota pode ser resumida em uma curta lista de características sistêmicas, que detalharei a seguir em cinco exemplos. O primeiro descreve o principal mecanismo de coordenação em uma economia de escassez: prioridades administrativas e "controle manual" hierárquico.

1. Prioridades administrativas e controle manual hierárquico

A priorização administrativa surge quando a escassez persiste, mas nem os preços nem a disciplina contratual são permitidos como ferramentas de coordenação. No caso Brezhnev, o principal alocador não é um cronograma ou um plano de compras, mas uma resolução em um desenho: "Emergência! Hoje." Essa marcação funciona como um equivalente de comando e controle de um aumento de preço — ela instantaneamente coloca a tarefa no início da fila e redistribui mão de obra e atenção imediatamente.

O problema é mais profundo: esse tipo de clichê não apenas altera as prioridades; ele substitui o planejamento e o cronograma. Em vez de um fluxo de produção transparente que distribui mão de obra, máquinas e recursos por meio de procedimentos previsíveis, a coordenação é feita por meio de intervenções ad hoc: resoluções sobre documentos, telefonemas urgentes, "instruções" repassadas pela hierarquia e a atribuição de "responsabilidade pessoal" àqueles que não podem se dar ao luxo de falhar. A hierarquia se torna uma espécie de despachante, redirecionando constantemente as tarefas à medida que surgem gargalos, as prioridades mudam ou alguém "no topo" perde a paciência.

Mitrokhin descreve uma versão mais ampla desse fenômeno sob a rubrica de "voluntarismo". Os recursos são realocados não porque critérios de eficiência determinem o melhor uso, mas porque considerações políticas e administrativas determinam o que é "importante" no momento, seja um projeto prestigioso, lobby departamental, medo de punição ou a prioridade pessoal de um gerente. Em tal ambiente, a "urgência" é desvalorizada, "furar fila" torna-se a norma e a iniciativa assume um caráter defensivo: a otimização não se concentra nos custos, mas na segurança e na conformidade. Como resultado, o sistema planejado opera não por meio de uma coordenação estável e orientada para a eficiência, mas por meio de uma hierarquia fluida de prioridades, onde o poder realiza o trabalho que, em outros regimes, os preços e os cronogramas realizam: de forma rápida e rígida quando funciona, de forma abrupta e opaca quando falha.

2, Sinais rudes, diálogo caro

A segunda característica está relacionada à informação, mas não no sentido abstrato de "Gosplan não consegue calcular a economia". Ela diz respeito à micropolítica cotidiana da troca de informações entre o "centro" (gerentes, engenheiros, supervisores de obra) e os executores. Teoricamente, os montadores poderiam esclarecer o significado de duas palavras: "emergência", e o quê exatamente? Na prática, não o fazem, e isso é muito revelador. A antiga observação de Hayek sobre o conhecimento difuso e local se aplica bem aqui: as pessoas que realmente veem a situação no terreno raramente são as que emitem ordens, e a transferência de conhecimento "para cima" nunca é livre e segura. E, como Herbert Simon enfatizou em seus trabalhos sobre organizações, as burocracias reais operam sob condições de racionalidade limitada: simplificam, dependem de rotinas e usam sinais rudimentares, porque a coordenação totalmente informada e totalmente racional é impossível.

Em qualquer burocracia, a informação custa tempo e dinheiro, mas numa hierarquia de comando, ela também acarreta riscos. Pedir "esclarecimentos" pode significar atrasos, irritar superiores, demonstrar "incompetência" ou, pior, ser interpretado como sabotagem. Portanto, a estratégia mais segura muitas vezes se resume a aceitar a interpretação mais severa e implementá-la. É por isso que sinais diretos como "emergência", "sob controle especial" ou "responsável pessoalmente" são tão eficazes: são fáceis de emitir de cima para baixo, mas caros e arriscados de "verificar" de baixo para cima.

E então o hábito entra em ação. Se "largar tudo e fazer isso hoje" se torna rotina, os funcionários param de vê-lo como uma exceção e começam a aceitá-lo como a norma. Uma piada captura precisamente essa reação aprendida: ninguém esclarece o significado do sinal porque a experiência ensinou que tais sinais não convidam ao diálogo. São ordens que acionam um stormtrooper.

3. Tempestade como modo normal

Shturmovshchina é a marca registrada da "caixa de câmbio de duas velocidades" da economia soviética: longos períodos de espera, improvisação e semi-paralisia, interrompidos por súbitas e exaustivas explosões de hiperatividade à medida que um prazo, uma inspeção ou uma ordem "urgente" se aproxima. Na história de Brejnev, a equipe não apenas trabalha diligentemente. Ela muda para o modo de emergência e comprime três dias em um. Isso não é uma exceção, mas um ritmo institucional em uma economia de escassez, com planos rígidos e suprimentos incertos.

É particularmente revelador que o "shturmovshchina" (ataque) não era simplesmente tolerado. Muitas vezes, era celebrado. Na literatura "industrial" soviética e nas narrativas do realismo socialista, o esforço final é repetidamente retratado como uma vitória moral: a equipe se une, as dificuldades são superadas, o plano é "cumprido", o herói-organizador encontra a alavanca decisiva e a fábrica se torna uma arena política. O romance "Cimento", de Fiódor Gladkov , é um exemplo clássico dessa estética: a restauração da indústria é apresentada como uma campanha heroica, onde a mobilização extraordinária substitui a coordenação normal.

A mensagem ideológica é inspiradora. A conclusão econômica é bem mais sombria: se um sistema exige esforços hercúleos para alcançar resultados rotineiros, então a própria rotina está "propositalmente comprometida". Ultrapassar os limites produz resultados visíveis e preserva reputações no curto prazo, mas também normaliza perdas, fadiga, problemas de qualidade e o hábito de "guardar métodos inteligentes" para a próxima vez que alguém precisar colocar algo no papel "com urgência".

4. Reserva oculta como estratégia de sobrevivência

O comportamento defensivo, ou "reserva oculta", é o gêmeo silencioso da investida. Se a investida é um sprint visível, então a reserva é uma estratégia de ritmo invisível que torna os sprints suportáveis. A oficina soviética estava repleta de "capacidade ociosa" não porque as pessoas carecessem de habilidades, mas porque a iniciativa frequentemente tinha uma estrutura de recompensa inadequada e um alto custo humano. Durante as décadas de recuperação e início da industrialização, os trabalhadores eram frequentemente mal remunerados e labutavam em condições extremamente duras: mecanização mínima, trabalho manual exaustivo e condições de vida que podiam ser chocantemente primitivas (Brezhnev menciona abrigos subterrâneos). Em tal ambiente, "aumentar a produtividade" em condições normais muitas vezes significava uma coisa: mais trabalho, a mesma vida. O movimento estakhanovista tentou transformar a produtividade em heroísmo moral e recompensas materiais seletivas, mas para muitos, isso também sinalizava uma ameaça: alcançar um padrão mais elevado hoje, e amanhã ele se tornará a nova "base", sem proteção contra o aumento da intensidade do trabalho.

Portanto, a reserva torna-se racional. E também estrutural. Numa economia de escassez, com atrasos nas entregas, falta de componentes, transporte pouco confiável e falta crônica de pessoal, "reservar recursos" é uma tática de sobrevivência. Você retém esforços quando a próxima etapa já está bloqueada; conserva sua energia, ferramentas e soluções alternativas para quando os materiais finalmente chegarem; mantém "métodos inteligentes" em reserva porque sabe que o sistema entrará periodicamente em modo de emergência e exigirá o impossível. (Mitrokhin chega a observar que, segundo suas informações, o presidente do Conselho de Ministros, Kosygin, mantinha uma reserva de até 5% do orçamento de toda a União no topo da hierarquia "por precaução", uma reserva tão secreta que era opaca até mesmo para o Politburo e para o próprio Brezhnev.)

É revelador que Brezhnev nunca mencione se a "solução inteligente" descoberta pela equipe foi posteriormente replicada e ampliada. Muito provavelmente não. Assim que a situação de "emergência" terminou, o caminho racional foi retornar a um regime menos engenhoso, porém familiar, mais sustentável e menos desgastante.

Essa lógica defensiva cotidiana também ajuda a explicar um resultado mais amplo, que Mitrokhin enfatiza em detalhes: a incapacidade crônica da URSS de superar a defasagem tecnológica com o Ocidente (com algumas exceções notáveis, principalmente no setor de defesa). Um sistema que se baseia na pressa para atingir metas quantitativas e que transfere o risco para o chão de fábrica é inadequado para a experimentação, a difusão de inovações e a adoção gradual de tecnologias na indústria civil.

Já escrevi sobre isso separadamente: o problema não se resume a "más ideias" ou "burocratas sendo apenas burocratas", mas sim a incentivos e condições precárias para a inovação e sua disseminação: recompensas limitadas para a iniciativa, medo de elevar os padrões, responsabilidade fragmentada e fraca capacidade de implementação, mesmo quando a tecnologia existe formalmente "no papel". Nesse sentido, a reserva oculta não é apenas um hábito de chão de fábrica; faz parte do mesmo ambiente institucional que torna tão difícil superar a lacuna tecnológica. E quando a pressa para concluir as tarefas se torna a norma, a reserva não é um "defeito moral", mas uma forma de gestão de riscos: ajustar o ritmo ao ritmo institucional de antecipação e pânico. É por isso que os operários da era Brejnev podiam, de repente, trabalhar "de forma inteligente" sob o rótulo de "emergência", mas não conseguiam (e muitas vezes não podiam) tornar essa intensidade a norma diária. O sistema os ensina a perceber a iniciativa como um recurso defensivo, não como algo a ser demonstrado livremente.

5. O plano é como um contrato que está em constante revisão.

Restrições orçamentárias flexíveis e negociações sobre planos formam o pano de fundo macro para tudo o que a piada de Brejnev revela no nível micro. Em um sistema onde as empresas não podem "falir" no sentido tradicional, e déficits crônicos transformam os planos iniciais em desejos em vez de programas executáveis, um plano deixa de ser um contrato vinculativo e se torna um acordo negociado. Metas são definidas e revisadas; recursos são prometidos e atrasados; departamentos pressionam por verbas; empresas reclamam de restrições; a administração central redistribui e "ajusta" repetidamente — para acomodar o gargalo ou a prioridade política mais recente. Essas renegociações constantes não são um desvio do planejamento — são um de seus modos rotineiros. E geram comportamentos previsíveis: gerentes aprendem a "inflar as solicitações", subestimar as capacidades e criar redes de segurança; executivos aprendem a agravar os problemas em vez de adaptá-los ao mercado; e intervenções "emergenciais" tornam-se um mecanismo pelo qual a hierarquia cancela periodicamente seus próprios planos.

Mitrokhin é particularmente hábil em descrever como essa negociação se tornou rotineira em todos os níveis: entre o governo central e os ministérios, entre os ministérios e as empresas, entre as empresas e os fornecedores. A forma mais teatral surgiu no final do ano, quando altos funcionários foram praticamente sitiados por representantes das fábricas que buscavam ajustes retroativos. Se o plano pudesse ser "reduzido" no papel, o não cumprimento se tornava cumprimento, e a punição podia ser evitada. Mitrokhin acrescenta uma nuance importante: no final do período soviético, o não cumprimento do plano era frequentemente considerado aceitável se os indicadores ainda superassem os resultados do plano quinquenal anterior. Em outras palavras, a base real para a responsabilidade muitas vezes deixava de ser o plano originalmente anunciado e passava a ser um critério mais flexível de melhoria comparativa.

O resultado inverte novamente a lógica: em vez de medir o desempenho em relação a um parâmetro fixo, o próprio parâmetro torna-se objeto de negociação — frequentemente sob a pressão de sanções administrativas, e não em prol da eficiência. E não se tratava apenas de negociações. Como observa Mitrokhin, a "elaboração criativa de relatórios" em nível agregado também desempenhou um papel significativo: com a enorme expansão dos indicadores planejados (aproximadamente 100.000 a 120.000 indicadores de desenvolvimento), o sucesso podia ser demonstrado, muitas vezes, pela escolha da combinação "certa" de métricas, ponderações e parâmetros.

É precisamente por isso que o ataque retórico de Gorbachev é tão convincente: os planos eram renegociados com tanta persistência e por meio de procedimentos burocráticos tão laboriosos que ele poderia muito bem questionar se tal sistema poderia ser considerado planejado. Nesse sentido, o plano funcionava não apenas como um instrumento econômico, mas também como um documento político, constantemente reescrito para manter o sistema em movimento e distribuir responsabilidades (e culpas).

Funcionou, mas de forma seletiva.

Assim, a piada de Brejnev funciona como uma lupa: revela, de forma concentrada, o que já é bem conhecido. O sistema soviético era baseado em sinais administrativos, clichês de "emergência", tropas de choque, barganhas e uma boa dose de improvisação disfarçada de controle. Não há nada de fundamentalmente novo nisso. O que é mais difícil — e é precisamente essa questão que geralmente é evitada porque mina conclusões morais convenientes — é: funcionou?

No caso descrito por Brejnev, sim, funcionou. O Quarto Plano Quinquenal (1946-1950) previa a revitalização de Zaporizhstal em uma única frase, enganosamente simples: "restaurar a produção de chapas finas laminadas a frio no Sul..." Era apenas uma frase, mas qualquer pessoa que entenda o que significa "chapa fina laminada a frio" também entende o significado subjacente: reconstruir um ecossistema industrial complexo — equipamentos, mão de obra qualificada, fornecimento de energia, logística e controle de qualidade. Dizia-se que apenas a remoção dos escombros levaria anos. Alguns acreditavam que seria mais fácil construir em outro lugar. Especialistas da UNRRA (Administração das Nações Unidas para Assistência e Reabilitação — uma organização de ajuda aliada criada em 1943 e frequentemente considerada a precursora de instituições de ajuda internacional posteriores), após visitarem Zaporizhzhia, concluíram que restaurar Zaporizhstal era praticamente impossível e que seria mais barato construir uma nova fábrica. No entanto, o lado soviético conseguiu o "impossível": em apenas um ano, a primeira fase da fábrica (cinco grandes oficinas, cada uma das quais era essencialmente uma fábrica separada) entrou em operação no outono de 1947, e a produção de chapas metálicas foi retomada com uma velocidade surpreendente.

Essa não é uma conquista pequena, e não pode ser descrita dessa forma. A economia soviética, particularmente na reconstrução e na indústria pesada, demonstrou repetidamente uma genuína capacidade de mobilização e concentração: ela conseguia reunir mão de obra, materiais, atenção política e vontade organizacional para atingir um objetivo específico em condições extremas. Se o critério para o sucesso é "o sistema consegue levar um projeto prioritário à conclusão?", a resposta geralmente é "sim". Nesse sentido, o plano era uma realidade — não um projeto perfeito, mas uma ferramenta para impulsionar resultados em setores selecionados.

E é aqui que começa o problema soviético. O sistema não conseguia "funcionar em todas as frentes" porque seu método de "funcionamento" era inerentemente seletivo. A distribuição administrativa opera em etapas frenéticas: algo é declarado "urgente", colocado "sob controle especial", recebe "responsabilidade pessoal" e os recursos são cuidadosamente desviados para lá. Mas esses recursos precisam vir de algum lugar. Quando mão de obra, transporte, aço, máquinas-ferramenta, engenheiros e capacidade gerencial são escassos, a priorização não é uma otimização neutra. É um ato político de redistribuição. A tomada de poder resolve um gargalo local, mas cria gargalos em outros lugares. A negociação de planos protege empresas individuais, transferindo a pressão para baixo ou para os lados. Os mesmos mecanismos que tornam possíveis as "conquistas anuais" fazem do "desenvolvimento proporcional" um slogan em vez de um resultado sustentável.

Portanto, a conclusão final não é "o planejamento foi uma farsa" ou "o planejamento foi brilhante". É muito mais desfavorável: o planejamento soviético era poderoso, mas distorcido. Destacava-se em avanços concentrados em prioridades politicamente determinadas (reconstrução, defesa, indústria pesada, tecnologias estratégicas). Mas era muito mais fraco na coordenação rotineira, contínua e sistêmica necessária para garantir diversidade, qualidade e fornecimento confiável em toda a economia. Em uma economia de escassez, esse viés não é acidental: ele é reproduzido pelas próprias ferramentas com as quais o sistema "alcança resultados".

A história de Brejnev exemplifica isso. O clichê da "emergência" pode condensar três dias em um. Mas também pode, com a mesma eficácia, desviar esforços. Multiplique isso pelo nível da economia como um todo, e você terá o dilema soviético: milagres nas prioridades e insatisfação crônica em todos os outros lugares. O sistema às vezes funcionava — e de forma impressionante. Mas não podia funcionar universalmente, porque seu modo de operação tornava o sucesso universal estruturalmente improvável.

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