EDUCAÇÃO - A decadência do ensino superior

Emilio Trindade*
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Profissional dedicado à docência e à gestão de instituição de ensino superior privada traz seu testemunho sobre as mudanças vividas pelo setor nos últimos quinze anos. Esta produção foi provocada pela leitura do artigo Professores de faculdades privadas: categoria em extinção?, publicado dia 13 de maio pelo Le Monde Diplomatique Brasil.

Eu sempre defendi o ensino superior privado, mas vejo, nos últimos quinze anos, sua decadência. De 2005 a 2018 as matrículas no ensino superior cresceram 85%, saindo de 4,6 milhões em 2005 para 8,4 milhões em 2018. O ano de 2005, por acaso, foi o auge, até então, de contratos de Financiamento Estudantil (Fies) desde sua criação (1999), com 81 mil novos contratos.

Os “grupos educacionais” abriram capital em bolsa em 2007 e eram a menina dos olhos dos investidores. Foi aí que tudo desandou.

A partir de 2010 as regras do Fies foram flexibilizadas e os novos contratos ultrapassaram as centenas de milhares, chegando a 731 mil em 2014, com aproximadamente 1,3 milhão de alunos com esse tipo de financiamento. Foi justamente o ano com maior número de ingressantes no ensino superior, totalizando 3,1 milhões de ingressos. Naquele momento, embora o ensino a distância estivesse em franca expansão (número de ingressantes praticamente dobrou entre 2010 e 2014), ele representava 23% do total de novos alunos.

Mas “o mercado” se recusava a enxergar a bolha: deslumbrava-se com o aumento de alunos, via a “democratização do ensino superior” às camadas mais pobres como oportunidade de rendimento e celebrava sua própria expansão.

O número de vagas ofertadas foi o que mais cresceu: passou de 2,4 milhões em 2005 para 13,5 milhões em 2018, e em 2020 atingiu 19,6 milhões. A relação vaga/candidato, que era de 2,1 em 2005, caiu para 1,3 em 2018 e para 0,19 em 2020. Sim, muito mais vagas que candidato, o que significa que, mais do que nunca, as instituições disputam alunos no mercado. O número de instituições de ensino superior privadas aumentou de 2.165 em 2005 para 2.457 em 2020, ainda que com as amarras e entraves dos processos no MEC.

A iniciativa privada tradicional fora fundada por professores que tinham o sonho de contribuir para a educação, minimamente de qualidade. Respeitados em sua comunidade, com vínculos familiares e sociais, buscavam, de modo geral, manter em suas instituições práticas das quais se orgulhassem perante a sociedade.

Ganhavam dinheiro (ninguém cria um negócio para perder dinheiro), pagavam os salários mais justos possíveis para seus colaboradores, os quais eram todos, ou grande parte, conhecidos pelo nome. Se orgulhavam quando filhos de amigos estudavam em suas instituições, e muitas vezes mantinham um ou outro curso que não dava lucro por apego pessoal (sua área de formação ou de alguém da família, o primeiro curso da instituição, ou um curso de qualidade reconhecida perante a comunidade). Contratavam e promoviam os funcionários muitas vezes pela lealdade do que pela competência, e isso às vezes lhes trazia prejuízo e ineficiência. Pessoas que colaboraram desde o início para a construção da instituição, sobrinhos, afilhados, filhos de amigos…

As queridinhas da bolsa também começaram assim, mas precisaram “profissionalizar” sua gestão para aumentar a eficiência até chegar ao pregão.

Com a abertura do capital, se tornaram impessoais: os “donos” agora eram “acionistas” de qualquer lugar do mundo, que tomavam decisões de comprar ações baseados nos “desenhos” que enxergam nos gráficos diários da bolsa, ou ainda, em uma análise mais profunda, na relação entre preço da ação e lucro por ação. Tanto faz ensino superior, petróleo, madeira, cosmético, mineração ou aviação. Ávidos por aumentar a relação lucro/preço por ação, se empolgavam ou se “decepcionavam” a cada resultado divulgado, pressionando os executivos da educação a adotar medidas que aumentassem a lucratividade.

Os CEOs, altamente qualificados com a linguagem do mercado, criaram seus sistemas de “BI” (Business Intelligence) e KPIs (Key Performance Indicator), usando jargões e siglas em inglês perante coordenadores e professores, que até então só conheciam a linguagem acadêmica da aprendizagem, desempenho discente, pesquisa, publicação, extensão, qualidade acadêmica, avaliação do MEC.

Atônitos e confusos, os coordenadores e professores precisaram aprender essa nova linguagem dos negócios, enquanto viam os cursos que atuavam se transformarem em “produtos” cujo principal indicador era a última linha de uma planilha elaborada por um rapaz jovem habilidoso no Excel, ou ainda, o ponteirinho de um “velocímetro”, que não podia sair da área verde.

O rapaz das planilhas, que dominava as expressões em inglês e investia na bolsa de valores nas horas vagas, sempre tinha a solução para que o ponteirinho ficasse na parte verde: cortar custos da folha de professores. Simples, impessoal, fácil para quem está atrás das planilhas e não tem contato com o aluno ou o professor, com a comunidade que é atendida pelos projetos do curso, que nunca publicou um artigo científico na vida ou planejou uma aula. Fazia simulações mirabolantes, navegava pela planilha com comandos de atalhos de teclado como ninguém, tão rápido que os coordenadores mal conseguiam acompanhar.

Aumento do tamanho das turmas (100 alunos por sala, ou mais), demissão de professores antigos e contratação de outros em “planos novos” cujo salário era metade dos demitidos, aumento da carga horária EAD sem suporte de tutoria qualificada aos alunos e com material superficial de dez anos sem revisão, fechamento de áreas de apoio aos coordenadores e atendimento aos alunos, agora relegados a “protocolos” de atendimento virtual, chatbot e FAQs, sem contato com coordenador de curso, secretaria ou qualquer atendimento pessoal.

Os coordenadores tiveram que demitir seus amigos de longa data, parceiros de pesquisa e projetos profissionais e pessoais, e, um dia, também foram demitidos. Tentaram fazer o melhor possível na mudança, manter uma qualidade mínima para resguardar o trabalho construído a duras penas, mas foram substituídos por alguém sem história com o curso e a instituição.

Cada “produto” era monitorado com indicadores de lucratividade próprios, e a meta era ter mais e mais alunos. Não há renda para tantos alunos no Brasil, então a solução era baixar o preço para conquistar mais clientes e, consequentemente, mais medidas de ajustes para os ponteirinhos ficarem na área verde. Mas “o mercado” celebrava o aumento de matrículas e recompensava as empresas com aumento do preço das ações. Aliás, o mercado ficou bem “nervoso” em 2015, quando o número de contratos de FIES foi cortado pela metade. Entretanto, as instituições logo acharam um jeito de substitui-lo por outro financiamento: “bolsa” para todo mundo, cortando mais e mais custos para manter a última linha da planilha positiva.

As instituições foram crescendo, aumentando sua lucratividade por ação, captando mais investimento no mercado e comprando mais instituições. Prospectava pelo número de alunos da instituição e do município, não tinham a menor noção da história e significado da instituição para o local.

Os fundadores tradicionais viram as gigantes entrar em suas cidades: primeiro com o EAD (mas não concorria com o presencial, em um primeiro momento), depois com novas instituições credenciadas pelos grandes grupos e pelas concorrentes que compravam.

Tiveram que se reinventar para competir via preço, contrataram consultores de outros locais que se preocupavam única e exclusivamente em garantir seu próprio negócio, e aprenderam as “regras do jogo”. Quebraram paredes que dividiam as salas de aula, aumentaram a carga horária de EAD nos cursos (embora não acreditassem na modalidade), fizeram novos planos de cargos e salários para os professores, passaram a se beneficiar das características da reforma trabalhista para reduzir encargos, viraram polos de grandes instituições e, finalmente, buscaram se credenciar para ofertar EAD para sobreviver, embora não acreditassem e não tivessem conhecimento da modalidade.

Os professores, antes parte de uma elite pensante e com condições de trabalho que os permitia pesquisar, ler, estudar sobre ensino superior, gerar massa crítica, agora eram contratados por salários muitos baixos, carga horária reduzida, com tantos alunos que já não conseguiam corrigir provas dissertativas ou passar trabalhos durante a disciplina, trabalhando em mais de uma instituição, muitas vezes em municípios diferentes. Cansados, sobrecarregados com planejamento de aulas e correção de provas e trabalhos, agradeciam quando recebiam “aulas prontas” de algum lugar, pois era um trabalho a menos. Mal conseguiam ler coisas fora dos manuais utilizados nas aulas e, muitas vezes, deixavam de refletir sobre o que estava acontecendo, preocupados com as contas no final do mês.

Para se ter uma ideia, em 2005 foram registrados no Censo 305.960 funções docentes, resultando em uma proporção de 14,9 alunos/docente. Em 2018 foram informados 397.893 funções docentes, resultando em uma proporção de 21,2 alunos/docente. Em 2020 o número passou para 323.376 docentes, na proporção de 60,06 alunos/docente. A relação simplista não representa o total de alunos que cada professor atende por semestre, pois cada aluno cursa 5 ou mais disciplinas de cada vez e um professor atende mais de um período do curso, mas demonstra a destruição de empregos de professores e a sobrecarga aos que restaram.

Esses docentes recebem alunos com a mochila cada vez mais vazia de “bagagem” cultural e educacional, oriundos do ensino fundamental e médio público já sucateados há décadas. Têm que fazer milagre para encher a mochilinha e prepará-los para o mercado e para o Exame Nacional de Desempenho do Estudante (Enade).

Precisam se reinventar, aplicar “inovações” na sala de aula, “atividades ativas”, aumentar o engajamento dos alunos na aprendizagem, prepará-los para as competências do século XXI, o mundo digital, a sociedade do conhecimento, a autonomia, o protagonismo, blá, blá, blá, blá. Atividades ativas e inovações são trabalhosas para os docentes, mais do que as aulas tradicionais. Requer avaliação diagnóstica, acompanhamento criterioso das competências desenvolvidas, o que é mais difícil de avaliar do que aprendizagem de conteúdo.

Mas eles estão cansados, sobrecarregados, sem tempo para se dedicar à preparação e acompanhamento das atividades, e sequer conseguem memorizar o nome de 10% dos quase 1000 alunos que têm por semestre. Sentem-se frustrados ao verem seus jovens colegas da geração Y, que mudam de emprego a cada dois anos, mostrando “o sucesso” de suas estratégias nas redes sociais, com selfies, memes, post-its e cartazes coloridos, violão, joguinhos, aplicativos divertidos… Consideram essas metodologias superficiais, não veem sentido, resultado, desenvolvimento de competências nem a aprendizagem de conteúdo.

E têm razão: muitos se renderam ao apelo das “inovações acadêmicas” para simplificar seu trabalho e aumentar sua popularidade, “garantir” seu emprego por mais tempo, receberem homenagens nas formaturas, enquanto os não homenageados assistem a festa na plateia, sabendo que a maioria dos formados não desenvolveu metade das “competências” necessárias ao exercício da profissão, e o canudo que recebem é apenas um selo que simboliza a decadência do ensino superior.

Emilio Trindade é um pseudônimo. O autor deste texto trabalha há mais de quinze anos na docência e na gestão de instituição de ensino superior privada e prefere não se identificar para evitar retaliações.